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贯彻落实国企改革三年行动 央企释放新活力
文章来源:微信公众号 欧宝彩票小新 [2021-01-18 11:40] 【字体:

  近日,人民日报、新华网等中央主流媒体发表中国一重、中国五矿、中建集团等央企积极落实国企改革三年行动的综述文章。

中国一重转变经营机制

争当国企改革“排头兵”

  总部位于黑龙江省齐齐哈尔市富拉尔基区的中国一重集团有限公司,是东北老工业基地的代表。4年前的中国一重,还是另一番景象:连年亏损、面临生死存亡的抉择。近年来,中国一重以自我革命的政治勇气全面深化改革,积极探索经营新机制、新模式、新路径,企业活力动力显著增强。2017年,中国一重实现扭亏为盈;2018年,营业收入创历史最好水平,利润总额3.08亿元,同比增长184.1%;2019年,实现营业收入267.48亿元,同比增长91.98%,利润总额8.01亿元,同比增长159.88%,实现了凤凰涅槃浴火重生的历史性跨越,成为新时代东北国有企业振兴和高质量发展先行者。

  以市场化改革为导向 筑牢强企之本

  近年来,面对自身计划经济烙印深重,市场化程度不高,体制机制不活,发展动力不足,经营活力不强等突出问题,如何通过深化改革,让中国一重走出困境,重振雄风。首先,中国一重以市场化机制改革为导向,建立了一整套市场化的运行机制,提出并实施了两制、两个中心、五个体系的“225”管理创新体系,确立了以营销为龙头的经营新机制,推进了“1+10”全面预算目标激励体系,实施“双达标”生产作业现场管理体系,抓好“双五”经营和党建融合体系,形成了战略导向和落地实施督办体系等等,实现了国际国内市场贯通,外部市场和内部市场贯通,强激励、硬约束相统一、责任目标与刚性兑现相统一,政治与经济高度融合,经营管理与党的建设高度融合;其次,构建了适应市场运行的经营体制,打破了沿用几十年的“工厂制”管理体制,按照建立现代国有企业制度和适应市场经济发展要求,2017年11月由全民所有制工业企业转变为国有独资公司,所属各级子企业全部为按照《公司法》注册的公司制企业;此外,从源头梳理公司经营各环节,制定《集分权手册》,对25项职能进行了划分,落实党委常委会35项前置讨论事项和15项决定事项、董事会51项决策权和经营层83项管理权,将董事会运行机制与集团管控机制融为一体,实现集团管控能力的全面提升、资源配置和利用的最大化,从而通过“管控”传承“治理”、“治理”承载“管控”,实现了逐步分层、分级管理适应市场变化的运行体制。

  以构建“五个机制”为突破 汇聚发展新活力

  以中国一重为代表的东北老工业基地振而难兴,原因是多方面的。比如:企业市场化水平低、产业结构不合理、科技创新水平不高、体制机制落后、股权结构单一等等。但最根本的原因在头脑里、在思想上。中国一重在“深化改革”上是怎么做的?

  构建“新思想引领”长效机制。中国一重通过学习培训、民主决策、挂表督战、方法应用、实践研究“五个一”模式,认真学习贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想,推进从严治党、从严治企、从严管干;同时,坚持以新思想为引领,以思想之“变”引领行为之“变”、以行为之“变”撬动发展之“变”,常态化开展解放思想大讨论活动,先后开展180余场次调研讨论,找准“变”的靶向,并针对查找出的11个方面226个问题立行立改,实现快速转“变”效果,订货回款大幅度提升,新增订货额连续三年保持大幅增长,平均增长率达10.84%。

  构建“两个合同”退出机制。中国一重全面落实“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”,全面建立职业经理人、职业技能人、党务工作者队伍,在劳动合同基础上,全员签订《岗位合同》,以劳动合同解决员工身份问题,以岗位合同解决劳动标准和退出问题。各级领导干部立下军令状,明确责权利,完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职,解除岗位合同后,一律“退长还员”,只保留工程等相应系列职称岗位和普通员工身份。

  构建“五个通道”晋升机制。中国一重在行政职务序列之外,打通了技术研发人员、营销人员、管理人员、党务人员、技能人员五个晋升通道,分6个职级,2至3年一个台阶,细化职级晋升评价标准,每年一评定,让各类人才干事都有奔头、成长都有空间。在多通道纵向贯通基础上,又逐步实现了横向互动,人员相互交流、身份相互转化,后备人才成池,源头活水始现。

  构建“五个倾斜”激励机制。中国一重坚持薪酬分配向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜,明确将职工收入增长指标,写入企业年度计划和中长期发展规划,纳入公司高质量发展九大关键考核指标之一,并明确了“确保”“力争”“创优”三个层级薪酬指标增长机制;实施“百名人才工程”,出台了公司、直属单位、制造厂三级“大国工匠”“首席技能大师”评聘办法,公司级大国工匠、首席技能大师,每年享受6万元、4.2万元公司特贴,差旅等按公司二级单位正、副职标准执行,让具有绝招绝技的高技能人才也能拿高薪。

  构建“三个需求”共享机制。中国一重全力保障职工“生产生活”需求、“文体活动”需求、“民主管理”需求,从惠民措施、物质建设等软、硬件上全心全意为职工服好务,明确厂务公开“五个规范”“四级公开体系”,每年初召开两级职代会,进行3次以上职工代表巡视检查,受检单位覆盖面达到95%以上,并设立了326个“职工代表监督岗”,职工主人翁意识不断增强,成功打造了企业与职工事业共同体、利益共同体、命运共同体。

  中国一重通过全面建立‘五个机制’,使一切有利于企业高质量发展的力量源泉充分涌流,不断增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,确保在加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局中发挥更大作用、实现更大作为。

  以创新为驱动 点燃发展新引擎

  作为实体经济典型代表,如何深化国有企业体制改革?中国一重首先是改革创新体系,建立起以“企业为主体、市场为导向、产学研相结合”的开放式科技创新体系,完善奖励、分红、股权等不同形式的奖励分配机制,明确科技成果实施转化并成功投产后,技术、研发人员连续3年每年从实施该项科技成果的营业利润中提取5%作为分红,探索推进研发设计单位股份制改制,实行科技人员持股计划等等;其次是推进全员创新,搭建形成了以“四级+四类+五室+一赛”为主体的“4451”基层创新工作体系,设立创新活动室110个,凝聚创新人才3000余人,完成基层创新课题620项,累计创效近7亿元;同时,稳步实施“3+7+5”重大攻关计划等,目前7项“卡脖子”技术已完成2项攻关任务,近三年累计承担了国家重点科研任务28项,获省部级以上科技进步奖17项,其中1项获国家科技进步特等奖、1项获国家科技进步一等奖、2项获国家科技进步二等奖,从而形成对国家重大战略的坚强支撑,使“中国制造业的第一重地”名副其实。

中国五矿完善公司治理

做强主责主业 改革激活竞争力

  2020年,国企改革三年行动开局之年。中国五矿明确了分类改革的具体路径,依法依规、因企施策制定改革方案,并树立了清晰的改革目标:坚持党的领导,完善公司治理,建设中国特色现代企业制度;优化产业布局,做强主责主业,更好服务国家战略;优化管理体系,强化管理能力,打造世界一流金属矿产企业集团,提升国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

  近年来特别是三年行动开展以来,改革切实增强了中国五矿的活力、实力与竞争力。

  按照中国特色现代国有企业制度要求,完善治理结构。

  把加强党的领导和完善公司治理统一起来,落实“双向进入、交叉任职”。加强董事会建设,实现外部董事占多数。健全运行机制,制定完善“三清单一流程”(即“三重一大”事项清单、核心管控事项清单、总部决策事项清单及管理流程)。如今在中国五矿,重大事项先由党组研究,再按权限由董事会或总经理办公会决策,切实发挥党组织的领导作用、董事会的决策作用、经理层的经营管理作用。他们还将核心管控事项嵌入集团信息管理系统,实现管控事项表单化、信息化。2020年,通过合并跨部门事项及流程、向主管副总和部门长“分级”授权等方式,核心管控事项减少40%,总部决策事项精简约20%。

  探索推动体制创新,向以管资本为主转型。

  近年来,中国五矿持续推进“总部去机关化”,强化集团总部的产业研究能力、战略引领能力、资本运作能力。通过优化调整,集团总部部门从21个调整为16个。集团总部还以激发企业活力为导向,根据子企业的实际情况和管理能力,进行差异化授权。对综合成熟度高的子企业,在战略规划、投资管理、选人用人、产权管理、重大财务事项等方面赋予更多自主权。

  着力完善市场化经营机制,激发干部员工动力。

  “先确权、后赋责、再定利”,按照这一思路,中国五矿全面推行契约化管理,用业绩考核压实责任。考核结果由年度预算指标加竞争力指数评价得出,年度预算指标根据市场变化动态测算,“跳一跳才够得着”,竞争力指数则主要体现行业横向比较的进步。此外,他们还推出深化人力资源管理体制改革、探索推行职业经理人制度、拓宽员工发展通道、健全综合考核评价体系等重要改革举措。

  改革的持续深化,助力中国五矿在“十三五”期间实现了跨越式发展——管理资产规模达2.16万亿元,营业收入增长超过40%,净利润实现翻番,世界500强排名跃升至第九十二位。2020年,面对疫情影响和大宗商品价格剧烈波动,中国五矿前三季度营业收入逆势同比增长,带息负债同比压降,全年经营业绩有望再创新高。

中国建筑纵深推进国企改革

“双百行动”结硕果

  2020年以来,党中央、国务院推出一系列举措,推动国企改革朝着更深层次、更广领域拓展,市场主体活力不断激发,改革成效不断显现。作为建筑龙头企业的中建集团属于充分竞争行业和领域的商业一类国有企业,改革迈步早、改革需求强。一直以来,中建集团认真贯彻落实党中央、国务院决策部署和国务院欧宝彩票工作要求,围绕实现“一创五强”战略目标,推动实施“一个提高、六个转型、六个专项”的“166”战略举措,在国企改革方面积极探索,成绩斐然。

  混资本转机制,加速企业转型升级

  截至目前,中建集团旗下共拥有上市公司8家,其中3家A股、5家H股。集团所属两家子企业(中建一局二公司、中建水务)纳入欧宝彩票牵头的“双百企业”,两家子企业(中建科工、中建科技)纳入“科改示范企业”,一家子企业(中建装饰)纳入由国家发改委牵头的“混改试点”。集团以发展公众(上市)公司、引入民营资本、新设混合所有制企业为重要抓手,积极推动混合所有制改革。

  中建一局二公司积极引入战略投资者。今年6月,中建一局二公司拿到增资扩股后的新版营业执照。注册资本由原3.6亿元增加至5.33亿元。工商变更后公司由单一股东变更为两元股东。至此,中建一局二公司“双百行动”中的股权多元化改革工作顺利实现。

  12月9日,《改革样本:国企改革“双百行动”案例集》新书发布会在北京召开。中建一局二公司“双百行动”阶段性总结经验——《立体推进 持续创新 转型再升级》入选中央企业篇。作为建筑央企的“双百企业”,中建一局二公司聚焦“五突破、一加强”推进综合改革,立足转型升级发展需求,不断提升创新能力和市场竞争经营能力,在稳妥推进股权多元化改革、完善市场化经营机制、健全法人治理结构、健全激励约束机制、解决历史遗留问题等方面取得了阶段性成果。

  中建一局总经理、党委副书记张晓葵介绍说,以“市场化债转股”方式引入战略投资者,对中建一局二公司进行增资扩股,将金融资源优势和二公司专业优势相互融合形成合力,以达到推动和实现企业更好更快发展的目的。中建一局将全力为二公司改革发展提供组织与政策保障,对二公司给予合理的充分授权,在重大项目安排、重大投资实施等方面给予政策倾斜,推动国有资产保值增值,下一步将继续立足“促转型”的发展需求,积极探索同民营企业开展产业链上下游的合作,提升二公司企业市场竞争力。

  健全市场化经营机制,激发内生动力活力

  健全市场化经营机制是国企改革的重要内容。近年来,中建集团多措并举,不断健全市场化经营机制。目前已经在四家子企业落地实施职业经理人制度。同时,集团打造“事业共创、利益共享、风险共担”的中长期激励约束机制,从2013年起,开始实施为期十年的上市公司限制性股票计划,累计激励7107人次,授出股票20.82亿股。此外,实行按业绩贡献决定薪酬的分配机制,二级企业负责人年薪中与企业效益挂钩的绩效年薪最高已占到年薪总额的80%,领导人员之间的薪酬高低差距达2-3倍。

  随着改革不断推进,中建集团市场化运行机制也愈发完善,运行的质量和效率、发展的活力和动力也不断提升。其中,入选“双百企业”的中建一局二公司率先在完善市场化经营机制上迈出实质性一步。

  11月24日,中建一局二公司首批职业经理人正式就位,成为中建集团首家实施职业经理人制度的三级公司。一局二公司将人事、劳动、分配“三项制度”改革与“双百行动”同频共振,探索实施具有中建特色的职业经理人制度,建设一批具有企业家精神和职业经理人素养的高级管理人员队伍。此次就任的8名职业经理人包括公司总经理及分管营销、商务、科技、财务、投资、海外、人力等板块的副总经理,公司按照“业绩+薪酬”双对标原则建立定薪机制,按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则进行管理。

  “双百行动”的纵深推进,有力地推动了中建一局二公司改革红利持续释放,使其竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力不断增强。中建一局二公司2016年-2019年合同额由205亿元增至322亿元,营业收入从77.2亿元增至131亿元,“三供一业”分离移交、退休人员社会化管理等剥离国有企业办社会职能工作基本完成。

  不折不扣,扎实推进集团改革三年行动

  为深入推进国企改革三年行动,中建集团党组第一时间召开会议对上级精神进行学习贯彻、部署落实,迅速启动中建集团改革三年行动实施方案的编制工作,并做好与“十四五”规划的衔接。

  在不到一个月里,集团组织开展了各种形式的现场座谈14次、子企业现场调研7次、书面访谈78次,全面摸底二级子企业、专项改革试点企业改革现状,了解改革诉求,编制完成了集团改革三年行动的《实施方案》和任务清单。《实施方案》分为三大板块,共105项任务举措,对集团未来三年内的国企改革工作,提出了一系列“可量化、可考核、可检验、要办事”的目标。

  风起云天,壮阔潮涌。中建集团大力推进国企改革,主动融入国家发展战略,主动融入国内国际双循环新发展格局,用伟大的抗疫精神凝聚起深化改革创新的宏伟力量,朝着创建世界一流示范企业目标不断迈进!


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